绩效沟通是绩效管理的“灵魂”。通过有效的绩效沟通，才能制订出合理的考核指标和目标值;通过有效的绩效沟通，才能确保绩效考核的有效实施;通过有效的绩效沟通，才能对被考评人进行有效反馈并使之绩效得到不断的改善和提高。概括起来，在设定绩效考核指标和目标值的过程中，可分为原则沟通、过程沟通和结果沟通。
原则沟通
原则沟通，就是在进行设计KPI之前，需要先确定好相关规则和原则，统一思想和“语言”，以便于操作，避免始终纠缠于细节问题。原则沟通既可以有效减少认知偏差对绩效考核效果产生的负面影响，又可以获得高层的广泛支持和被考评成员的较高接受度，其沟通方式一般以会议为主。
过程沟通
一对一访谈：要制订出切合该行实际的绩效考核方案，对被考评人进行一对一的访谈是必不可少的环节。由于动员大会上的宣讲已经有效统一了中层管理干部对绩效考核的认识，所以在整个一对一的访谈过程中，每一位受访者都会开诚布公地谈出自己对于目前绩效考核现状的看法及其对未来绩效考核的期望。通过一对一的访谈，不但可以准确把握和综合分析受访者传达出来的信息，为制订KPI收集第一手参考资料，而且可以在访谈过程中重申绩效考核的目的、意义等，以达到强化被考评人对绩效考核的理解和支持的目的。
小组讨论
在一对一访谈结束之后，根据访谈记录及资料分析，需要制订出中层管理干部绩效考核的设置原则、方法和具有代表性的绩效考核样例初稿，然后通过小组讨论的形式，让被考评人对初稿进行充分讨论。在小组讨论中，被考评人既可以对初稿中的绩效考核设置原则、方法和合约样例提出不同意见，也可以对初稿中没有涉及到的相关内容进行补充。
设置小组讨论环节，有两方面的意义。首先，让被考评人亲自参与制订自己的KPI并充分发表意见，体现出对被考评的中层管理干部的尊重;其次，既可以集思广益，吸收其有建设性的意见进一步完善绩效考核，又在被考评人的确认下顺利开始下一阶段的工作，避免了被考评人对KPI的设置原则的质疑。
结果沟通
在广泛听取和采纳小组讨论意见的基础上，正式开始为每一位参与考核的中层管理干部“量身定制”KPI.至此，关于KPI设置的绩效沟通仍没有结束，而是绩效考核结果阶段沟通的开始。只有被考评人心悦诚服地接受为其“特制”的KPI，他们才能在今后的工作中真正努力工作，从而促进业务发展。所以，在为每位中层管理干部“量身定制”KPI后，务必在最终定稿前征求被考评人的意见。可以采取一对一的电子邮件沟通方式，既节约时间，又让每位被考核者都有相对独立的空间和时间对自己的KPI进行深入的思考。
对于对KPI提出意见和建议的中层管理干部，需要再次进行绩效沟通。这时，要采取一对一面谈的方式进行解释说明。这样做既体现了对有意见的中层管理干部的重视，也可以在一对一的答疑解惑中对某些不确定的问题点再次进行确认。在得到他们的确认回复后，绩效考核中关于KPI设定的绩效沟通才算圆满结束。
关于绩效考核中KPI设定的绩效沟通，看似繁杂，其实质却是项目之必需，正所谓“磨刀不误砍柴工”。