完全依靠财务报表 财务报表所呈现的利润与亏损、支出与收入，的确是商业运营中的重要数字，但若仅以此作为企业运营的参考，这些数据就显得信息量不足而且反应滞后。实际上，在这些数据之外，还有其他更重要的指标，如客户满意度、客户忠诚度和客户推荐度(customer advocacy)等；另外，这些数据呈现出来时，事实已经发生，反应已经滞后。
只看近期数据 大多数财务报告通过4个指标体现企业的财务状况：本月实际额、上月实际额、两个月差额的百分比、当年年初至今的数据。这种形式容易使人们对百分比的差额作出过多反应来判断绩效的好坏，但如此追逐数字的差额存在相当大的风险，因为它常常使企业忽视了真正的问题所在。
缺乏对目标的衡量和监测 大多数企业都设立了运营目标，这些目标的正确衡量方式应该是某些事情在多大程度上正在发生的即时反馈。目标衡量得法，企业就会知道是否拥有客户忠诚度，应该采取哪些改变，从而不会浪费宝贵的金钱和时间。
通过头脑风**等方式选择策略 头脑风**容易产生过多信息，导致过多的选择策略，但很少鼓励人们对一个特定的目标给予足够的关注。它还使每个人对目标的理解得不到充分的检视，疏于考虑组织的更大图景。还有些企业模仿、借鉴其他公司的措施或行业标准方案，这就忽视了不同企业之间独特的战略目标和方向，也不可取。
完全依赖记分卡 商业智能、数据挖掘和记分卡等软件号称拥有“综合的商业智能报告、一流的数据可视化”等能力，但它机械化的程序不能根据不同企业的情况给出独特的思考。
用表格而非图表的方式陈述绩效 表格和图表有相似之处，效果却不同。表格容易使人关注其中的数字，但无法看出具体的差异和不同，图表却能使人关注数字模型和数字的走势，它比数据本身更能体现出问题所在。
无视各部门绩效的相关性 企业是不同但相关的各部门的有机集合体，单独检测部门绩效而不考虑各部门的相关性，这样的绩效衡量方式无法实现最优的效果。
绩效分析与改进将员工排除在外 许多企业的绩效分析与改进会议只是管理层的事，而将员工这个最大的执行群体排除在外。这使员工无法深入理解决策，执行的效率大打折扣。
收集了过多的无用数据 数据是企业的重要资产，但数据泛滥绝非好事。数据要发挥其作用，不在于拥有数量的多少，而在于找出它们之间的相互关系，分析出真正有价值的信息。
用绩效来奖惩员工 绩效仍然是大多数企业奖惩员工的基础，但这种对失败无法容忍的态度，无法培养出学习型的文化。当企业以绩效来评价一个员工时，容易导致员工为了避免尴尬、降职、处分甚至炒鱿鱼而采取其他尽可能的手段，如篡改数据、美化报告等。这会使企业模糊了问题所在，遑论绩效提升。