－－在上证所芊秘资格培训班上的执业经验介绍（之三）
董秘作为高管人员，担负着“为上市公司重大决策提供咨询和建议”的重要职责。现结合我的工作实践，就如何依托资本市场平台加快上市公司发展谈一些己见，有的是经验，有的是教训，也有一些思考。
一个好的上市公司必须营造一个好的概念，目的是实现“多赢”
好的概念可以帮助公司树立好的形象。营造好的概念，就是要描绘出一幅美好的蓝图，然后努力地去实现它。营造好的概念，就是要使人愿意投资你的股票，并感到物有所值，甚至物超所值，投资者在二级市场可以获得收益。有了好的概念，公司可以提升形象，无形资产获得增值，再融资、再发展有了条件；有了好的概念，不仅公司发展了，还促进了宏观经济的发展和证券市场的发展，这就是“多赢”。有些上市公司与生俱来就有好的概念，如高科技公司、蓝筹绩优公司等。我们公司是通过购并重组改制上市的公司，以其独特的无中生有、由小到大的发展，创立了“华源模式”，成为很多专家、教授的案例。上市后，我们营造了“一条龙大化纤工程”的概念，就是发起上市的几家企业按照生产流程具有上下游的关系，营造了一条叠加增值的产业链。这条产业链，可以联合开发新产品，使其他企业不易仿制；可以延伸加工、合作创利，共同抵御市场风险，抗经济波动。这一概念在上市后得到了境外投资者的普遍认同，促进了公司的发展。我们的股本扩大了近3倍，净资产增加了近5倍，总资产涨了8倍，达到44亿多元。
在强化主业上做文章，做强做大
作为上市公司，主业一定要鲜明，要善于找出自己的比较优势，培育核心竞争力。我们公司属加工制造业，以纺织化纤为主导产业，在产业上可以说没有多少优势可言，真正的优势在于有一批高科技含量、高附加值的产品，如较高的差别化纤维率，引领潮流的涤锦复合丝、超细面料、弹性面料、高科技复合面料等。为了创造主业优势，多年来我们注重技改投入，不断扩大产能，提高产品的科技含量和附加值；注重实施产品差异化战略和低成本竞争战略，努力拓展盈利空间，创造高于行业平均利润率以上的利润；注重实施资本经营战略，购并一批优势企业为我所有，迅速壮大了公司的经济规模和实力。上市以来，共收购了十多家中外企业的股权，迅速做强做大了主业。这方面，有几点需要注意：一是购并重组无疑是做大做强企业最快捷的方式，它已被世界上一些大公司的发展经验所证明，但要防止“虚胖”，注意防范风险，谨防陷入购并陷阱。二是产业调整、产业转型既要积极更要慎重，稍有不慎就会付出昂贵的代价，甚至会“一着不慎，满盘皆输”。三是多元化经营可以分散风险，“东方不亮西方亮”，但跨度不宜过大，比较好的是实施有限目标多元化、相关产业多元化，围绕主业发展相关产业，注重核心竞争力和盈利能力的培育。因为毕竟“隔行如隔山”，如果跨行业发展人才不济，加上管理链过长，极易造成管理失控，不但不能增加盈利，现有利润也会大打折扣。四是与跨国公司的合作要选好合作伙伴，否则他很可能会拿你当“跳板”，一投产即亏损，把利润做在他国外的原料供应公司或销售公司，最终逼迫你减股、退股。因为跨国公司来中国投资，目的是开拓中国市场，是战略性投资，可以若干年内没有盈利，而上市公司则面临着巨大的回报压力，没有效益就拖不起。同时，与跨国公司合作，最好能控股，控股才有控制权，才有经营主动权；参股就没有控制权，就要受制于人。五是要贯彻“有所为，有所不为”的原则，有进有退，不能只进不出，容易患“消化不良症”。尤其是对那些长期亏损、扭亏无望，投资不当、管理失控的企业要坚决退出。只有止住“出血点”，才能轻装前进。六是要十分重视虚拟经营，使之与实体经营相得益彰,寻求最佳经济效益。要将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值较低的功能虚拟化。要把经营重点转向研发、设计、营销、品牌和管理，把关键业务、盈利环节、最赚钱的部分留给自己，反之则让别人去做。虚拟经营的理想结果是形成“工厂联邦”，而非建成“工厂帝国”，如耐克公司、可口可乐公司等,都可以成为我们仿效的榜样。
适应入关需要，实施国际化经营战略
当今世界，全球经济一体化、国际市场国内化已成大趋势，跨国公司、著名品牌与你争夺市场、争夺利润已成为不争的事实。企业竞争已经由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。作为上市公司，我们要积极拓展国际化经营的视野，抓住时机走出国门，到国际市场上去与强手抗衡。目前，我们公司已在海外兴办了三家企业，在墨西哥与华源集团一起建了十万锭棉纺厂，是国内迄今最大的海外投资制造类企业，得到了中墨两国政府的高度赞扬和肯定；在泰国建立了三万锭的棉纺厂，并正在建设3万吨的柠檬酸厂。这方面，我的体会：一是要发挥比较优势，利用自己的人才、管理、技术、产品等方面的优势，扬己之长去拓展国际市场。二是要选好区位，起步时最好先到发展中国家去办厂，算“投石问路”也罢，“摸着石头过河”也罢，不要一下子就扎进发达国家去“以卵击石”。三是一定要善于充分利用所在国的资源优势、劳动力成本优势、市场优势，并积极争取政策优惠为我所用，否则也很难成功。四是在国外创办的企业除了核心管理人才外，营销等方面的人才要尽量做到“本土化”，并高度重视营销，重视市场拓展，否则一投产就会陷入困境，使投资变成“覆水难收”。
在企业经营中要崇尚立体思维，善于捕捉机会利润
现在企业间的竞争已呈现出白热化的状态，一个“微利的时代”已经来临，面对多种因素牵制的“立体市场”，企业经营者不但要关注产品市场，而且要关注原料市场，关注原料价格的波动，还要关注汇率的变化，关注重要政策的走向，如国际上发生的重大事件，如战争、自然灾害、反恐等。现在一些过度竞争的行业，要想赚取利润非常之难，如我们化纤行业就是这样。化纤行业的原料受油价的影响，价格波动非常之大，其波幅常常超过股市，如果你能抓住机会，准确判断，果断决策，低买高抛，获取的原料差价就非常可观。倘若你不抓原料单抓生产，顶多也只能赚取个行业平均利润。再者，如果你能看准某一外汇的上升趋势，锁定一笔外汇，也能赚大钱。这就告诉我们，在市场竞争日趋激烈的情况下，我们的企业经营者要灵活应变，变单向思维为多向思维，变平面思维为立体思维，就能够在立体市场中创造出更大的生存和发展空间。当然，在看准大的机会，作出关键性决策的时候，需要大智大勇、大取大舍、敢输敢赢的大气魄。因为在作出关键性决策的时候往往都具有不确定性，此时最能考验决策者的胆识、见识和学识，机会常常是稍纵即逝，容不得丝毫犹豫。
优选项目，适度融资，适度负债
这方面我的体会是：企业上市，为利用资本市场平台融资创造了条件。融资是为了发展，但融资必须适度。融资的前提是必须有好的项目，项目选择要好中选好、优中选优，不能为了融资而凑项目。否则，虽然一时能获得资金，降低负债率，但项目实施后还会带来无穷后患。一旦投资没有回报，股本又扩张过快，业绩就要摊薄，可能很长时间翻不了身，正所谓“天下没有免费的午餐”。而适度负债对企业来
说，虽然要增加一些利息支出，但谨慎使用，不会摊薄业绩，公司的形象也比较好。
重视人才，人才是企业的第一财富
人力资本是最重要、最稀缺的资本，企业竞争的实质是人力资本的竞争。有了人才，就可以开发出好的产品，开拓出新的市场，创造出优良的效益。现在，民企、外企与上市公司之间对人力资本的争夺战，已经愈演愈烈。人才是有价值的。我们唯有改革机制、改善待遇，尊重人才、使用人才、培养人才，加上感情留人、事业留人，为人才提供充分施展抱负的舞台，才能提高企业的竞争力。同时，作为上市公司，我们还要学会经营智力资本，重视建立学习型的组织，注重知识更新。要倡导员工多读书、读好书，转变理念，转变思维方式，才能始终走在知识经济时代的前列，永葆企业的青春与活力。
有句广告语叫作：“心有多大，舞台有多大”。技无止境。，我国证券市场已迎来全面开放的新阶段，董秘的工作任重而道远。记得一位交易所的总经理曾说过：“一个好的公司必有一个好的董秘。”让董秘们以此互勉，以“使命高于一切，责任重于泰山”为己任，与时俱进，开拓进取，共同描绘我国上市公司绚丽多彩的画卷！
文/张乐生（华源股份)
《上市公司动作之我见》出自：
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