腾讯拥有全球用户数量最多、最活跃的互联网社区，伴随着着互联网行业的飞速发展，腾讯的业务也在迅猛地扩张。一年招聘三四千人，对国内其他企业都是难以想象的，但是近几年对腾讯可以说是家常便饭。在这里，腾讯集团总部招聘总监殷小永先生将和我们分享了他在腾讯的招聘经验……
如果要用两个词来形容互联网行业，那就是创新和变化。
我加盟腾讯这四年多来，整个互联网行业发生了翻天覆地的变化。以前参加分享时，大家都是在听，在记，现在大家都是拿手机在拍照，不一会微博就出来了。
互联网行业另一个特点就是潜力巨大。目前中国的网民人数突破了5亿，虽然进入到一个增速放缓的阶段，但是移动互联网又成为了一个新的增长点。
互联网行业的人才特征
互联网行业的飞速发展，带来了巨大的人才需求。首先是集中化。北上广深的互联网人才很多，尤其是北京和上海。我们在招聘中面临的最大困难是，没有办法在深圳本地找到足够多优秀的人才，而从外地挖人来深圳来，成本非常高。其次是流动性高。互联网行业人才的主动流失率达到9.9%，主要集中在有3年经验的人才。这个行业里的人才的特点是年轻化、高学历、发展机会多。年纪轻意味着在招聘和管理上会遇到很多问题。我常常参加校招，所遇到的违约、拒签很多时候不是因为他找到一个更好平台的工作，而是因为一些让人匪夷所思的理由。
从招聘的岗位而言，互联网行业主要的需求还是技术类的人才各种语言的开发。但是腾讯最难找的是管理人才。这也是因为这个行业的人年轻、经验少，管理的人才不是特别多。你若想要找一个一直在这个行业里干、有10年工作经验的人，是非常困难的。
互联网行业的薪酬普遍都比较高。腾讯在行业里仅处于中上水平。经历过前几年互联网公司的上市大潮后，整个行业的薪酬出现了不小的波动。不过从另一个角度来说，这说明行业的前景不错，这里面想象的空间还是很大的。
从08年到11年，腾讯的人数都是直线上升的。我们粗略统计了一下，平均每个工作日入职的人数超过了26人如果单纯是招26个C++，可能难度还不是很大，但这些人力有研发、产品、测试、运营等等，岗位分类非常细，就是一个非常庞大的数字。
在08年开始搭建招聘体系的时候，我们认为有三个东西非常重要。第一是结构。招聘不仅是招几个人，我们希望做得更深一些：需要什么样的人，哪些需要资历比较深的，哪些需要比较年轻的……所以我们不停地研究各种模型，希望让整体的人才结构达到合理的状态。
第二是开源。开源分为两种：一种是被动，包括发布广告和找猎头；一种是主动，前一段时间，我们从猎头公司挖了几个人来做招聘经理，也是希望能学习猎头公司一些好的经验，能主动挖掘一些行业内比较优秀的人才。
第三是质量。无论是一年招3000人也好，4000人也好，质量出了问题，对公司都是一种伤害。如何控制人才质量？我们采用两条腿走路：一是管理好面试官，二是将面试的流程设计得更加科学。我们专门有一个团队负责面试官的管理，还有一个团队负责基础建设：制度流程、IT平台、雇主品牌等等。
寻找有梦想、爱学习的实力派
我们的招聘哲学归纳起来就是一句话，“寻找有梦想、爱学习的实力派”。“有梦想”是指对互联网行业有热情并持续关注，将其作为自己长期的事业来发展：“爱学习”的招聘标准，即有潜力，拥有良好基础素质：“实力派”，并不特指名牌高校，但专业成绩必须优秀，并有丰富的实践经历，对产品有个人独到的见解。
互联网行业的发展太快了，很多公司都以高薪来招揽优秀的人才，百度对技术开发类的应届毕业生能给到年薪25-30万元。互联网招揽人才的方式也更加多样化，比方盛大之前的“牛人计划”，都是传统行业无法想象的。再者候选人本身的个性化诉求也非常多。随着8090后员工成为主流，他们的忠诚度非常低，今天接到Offer来到公司上班，第二天可能就走了。当然他们的选择也很多，企业很难一一满足他们的个性化诉求，所以招聘的难度依然不小。
我们刚开始接到庞大的招聘需求时，也是采用很原始的方法：投放广告，参加各种招聘会……确实，我们收到了非常多的简历，但是所面试人的经验和能力都达不到业务部门的要求，后来我们停止了这种形式。在与业内的专家和第三方公司探讨后，我们发现互联网的普及已经改变了人与人沟通的方式，我们投放出去的广告，花出去的钱，更多是集中在10%的主动求职者身上，而另外90%的人根本接收不到你的信息。
以前人们找工作的渠道很简单，无非就是报纸和招聘网站，但是现在可能不需要挂他的简历，就有人会找到他：微博、猎头、圈里的朋友……所以我们就想，为什么我们要花那么大的力气到外面去找，其实我们本身就守着一个非常大的渠道。广告依然会投入我们不能放弃这10%的主动求职者，但是我们愿意花更多的时间、精力和成本放在社交招聘的建设上。
我们从两个维度来考虑渠道的建设：一个是求职的角度，一个是从社交的角度。怎么接触到候选人，怎么将信息传递给他们，是我们一直思考的问题。因为在互联网行业，优秀的人才从来不主动找工作，甚至包括优秀学生。
一年半以前，我们建立了腾讯的招聘微博，到现在已经有了10万人的听众。当粉丝数达到10万人的规模时，你可以做很多事情，包括招募人才、发布信息、与听众互动、、拓展雇主品牌非常好的途径。
同时，我们也在做国际化的尝试。目前我们的业务已经拓展到南美、欧洲、东南亚等国家，我们每年都会在美国、新加坡等地做一些专场的招聘会。
带动全公司一起做招聘
腾讯差不多有60-70人专职做招聘，用这些人来支撑腾讯两万人的业务，还稍显不够。当面临人才需求的急剧扩张时，你就需要在企业内部营造一种招聘氛围内部推荐，就是带动全公司的人一起来做招聘。
开辟内部推荐这个渠道，要把它当做一个产品来运营：要考虑用户是谁，怎么提升用户体验，怎么快速地响应并快速地见到成效？去年，通过内部伯乐这个招聘渠道招到的人才占到整个社会招聘的48%，资深岗位内部伯乐的贡献率也达到35%之多这让和腾讯合作的猎头们“叫苦不迭”，他们不知道竞争对手是我们的内部员工。
如何提升内部伯乐的推荐效果？很多人说是给钱，刚开始我们为了提升伯乐的积极性，也是考虑从将奖金的数额提高一点点，但是效果并不是特别好。探究原因，我们发现了很多问题。首先是推荐的门槛太高。每次内部员工要推荐人才时，都要录入很多信息，他们的本职工作很忙，根本没有时间做这个；其次，有时候推荐了一个人入职，HR会忙得忘了支付伯乐奖金；其三，我们发现积极的伯乐往往是刚刚毕业的应届毕业生，他们迫切地需要钱，但是他们的圈子里能有多少高端人才呢？
发现这个问题之后，我们就思考着怎么去解决。在处理内部推荐时，我们第一是追求响应速度，候选人行或者不行，在三个工作日内必须给出结果；其次，我们一旦觉得这个人可以，就马上支付给伯乐奖金。我们还设计了很多广告，在公司大楼四处张贴，营造招聘的文化。
以前内部推荐，我们是把广告邮件一发，就坐着伯乐来推荐，现在我们是主动走出去。我们主要面向几类人群：一是刚入职的员工，我们都会主动去问有没有其他合适的候选人可以推荐。新员工都渴望尽快给公司做出贡献，而最有效的贡献就是推荐人才；二是离职了的人。我们专门为离职的员工建立了一个QQ群，他们也会不定期为我们推荐一些人才。
一整年都在校园招聘
校园招聘一直是腾讯最主要的战略性招聘，哪怕明年一个社会招聘都不招，我们都会开展校园招聘。可能很多人都会纳闷，刚毕业的大学生能给公司带来什么帮助。殊不知我们目前使用的很多腾讯的产品，都是这些年轻人做的。
在我的团队里，有四个人是专门做校园招聘的，他们全年都在进行招聘。每年第一二季度是在招实习生。春节过后三月份他们就在做实习生招聘计划，四五月份进校，六月份等学生放假，七八月份来公司实习。我们招聘的实习生，都是比较好的学生，这等于提前锁定了他们。他们来了之后，一部分会留下来，同时也会帮你推荐一些优秀的学生，这解决了很多问题。等到九月份开始校园招聘的时候，我们已经掌握了很多优秀学生的资料。去学校更多是做雇主品牌的宣传，去发现其他优秀的学生。
除此之外，我们还会与学生们做一些互动，譬如开展一些编程大赛、进行校企合作、开展一些培训等等。我们今年6月刚刚举办第一届腾讯编程马拉松（Tencent Hackathon），主要是围绕HTML5等Web新技术方面，吸引了1万多名学生参加初赛。以前人们都以为腾讯是产品很强的公司，其实我们的技术也很强，只是我们的GST项目学生们很少能接触得到。在这次比赛中，我们不仅找到了合适的人，也对我们的品牌进行了很好的宣传。最终进入决赛的30名选手在深圳进行了两天一夜长达33小时的变成竞赛，其间所迸发出来的灵感、激情和效率超乎想象。
面试官代表着腾讯的形象
面试官的水平实际决定着人才的质量，腾讯的面试官将近3000人，管理起来是很难的。
以校招的人才保障体系为例，它其实有四个维度。第一，我们要有标准。面试官一定要知道腾讯希望要的标准是什么？ 我们要“寻找有梦想、爱学习的实力派”，但还要做更细致的分解，明确“有梦想”、“爱学习”、“实力派”的标准。第二是人才对比，也是猎头公司常说的Mapping.你要对你的人才来源、竞争对手做详尽的了解和分析。第三是研究高校的生源。我们的校园招聘的流程还是很高效的。最后一个就是吸引。我们对我们之前锁定的学生，设计了很多吸引他们关注的计划。
针对面试官，今年我们做了一个“指南针计划”这是我们前四年面试官管理经验的输出。所谓“指南针”，就是为我们的面试官指明方向。它包含五个部分：我们的招聘哲学，我们所招聘五类岗位的素质模型，评分规则，题库和培训。我们做的题库，不仅告诉你要问的问题，也会告诉你候选人会怎么回答，以及你该如何去评价。做题库最难的是需要有足够多的积累，还要不停地更新。为了丰富题库，我们动用了2000多位面试官。
面试官代表着腾讯的形象，所以我们对面试官的要求是很严格的。要成为面试官，需要进行在线的考试（开卷），只有成绩需要超过80分以上，才有资格成为我们的面试官。通过考试后，面试官还要参加人力资源部的培训。我们有半天版、一天版、沙龙版、日常交流版等四个版本的面试官培训，我们还有内部BBS交流的平台，供大家分享案例、交流心得。我们还设置了退出机制，每年都会淘汰一批不合格的面试官当然更多我们还是以激励为主。
评估帮助招聘持续提升
如何评价招聘工作的好坏，其实困扰了我很长时间。招聘这么多人，招聘的工作又是非常琐碎，你很难通过一个指标去进行衡量。我们建模的初衷是能够快速地诊断问题，以便我们改进和提升。在进行很多尝试后，我们最后采用了一些比较简单的评估办法。
我们评估的方式包括三个维度（IPO）：第一是输入（Input），就是说你的基础工作做得怎么样；第二是过程（Process），指从需求提出到人员到岗这一阶段；第三是产出（Output），也就是你的招聘质量。
招聘输入包括四个部分：第一是哲学，“寻找有梦想，爱学习的实力派”这个哲学有没有深入人心；第二是你的组织保障，我们是不是有足够多的招聘经理和面试官在支持你的招聘；第三是平台，整个IT的平台系统是不是很顺畅，所需要的培训、沙龙、流程有没有做到；第四是雇主品牌，外部对我们公司的雇主品牌的认知程度如何。
招聘过程包括人力资源规划、需求、开源、面试甄选。人力规划看有没有及时做评估，需求看合理性，开源看各个渠道的贡献率，面试甄选看候选人的体验。
而招聘产出部分简而言之就是“多、快、好、省”招聘的数量够不够？招聘的速度快不快？招聘的质量好不好？招聘的成本有没有降低？
在这个IPO模型里，我们设置了37个指标，将评估的项目细化。可能大家会觉得招聘评估会很复杂，但事实上，我们只需要花一个星期的时间，就能将整个公司的招聘质量做一次整体的评估。比方说考核“面试官的态度”这一项，我们检查的其实是写面试评价的字数虽然只是很小的细节，但足以反映“面试官的态度”。很多看似复杂的事项，其实都可以找到简单的解决方案。
除此之外，我们还采用了“红黄绿灯”来辅助进行评估。每半年的评估结果出来后，我们都会将它标上“红黄绿灯”，当这个“灯谱”提交给业务部门及管理层时，他们就能对全年的招聘工作及所存在的问题一目了然。
建模的过程是很辛苦的，但是建完看到我们的成绩还是让人感到欣慰。这个评估模型用了两年多，可以清晰地看到我们的招聘工作取得了很大的进步。