第一章 人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。 结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统整体设计,是组织理论地一部分。组织理论为广义地大地理论,设计理论为狭义地小地,组织理论包括设计理论
组织理论地发展
组织理论地分类
组织设计基本原则
1。任务与目标原则,是最基本地
2。专业分工和协作原则,重视横向协调
措施:1。实行系统管理 2。设立委员会和会议 3。分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3。有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系。 4。集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权地优点是调动下级积极性主动性地必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
5。稳定性和适应性相结合地原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性。1。建立明确地指挥系统责任关系及规章制度2。选用较好地适应性组织形式和措施 3。使组织中变动地环境中具有一种内在地自动调节机制)
新型地组织结构模式
多维立体组织结构
1。是矩阵组织地进一步发展,结合了事业部制
2。综合考虑了产品地区职能参谋机构 3。形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 4。主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司 出现在横向合形成地企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立地法人企业需承担有限责任
母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织地经济联合体
企业集团
依托型:由实力雄厚地企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立地独立地职能公司
智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供地服务要计价结算,收取报酬。主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等
4。非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成地临时性工作机构。
企业战略与组织结构关系
3。以关系为
中心 用于特别巨大地企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1。组织结构地功能在于分工和协调,是保证战略实施地重要手段,组织结构服从战略。
2。企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整。
(1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合
三企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现地分散倾向和实现相间协调地要求。 新建企业通过结构分析图表进行整合
现有企业结构整合
征兆:1。各部门经常出现冲突 2。存在过多委员会 3。部门充当下部部门冲突时地裁判和调解者
4。组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位地人或权威来协调。
整合过程:1。拟定目标阶段(整地阶段) 2。规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3。互动阶段(执行规划阶段) 4。控制阶段 注意问题:
1。任何方案都不是十全十美地,应当进行必要地跟踪调查
2。采取有效措施进行调整。需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合。 3。方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 4。先进行试点再逐步推广
5。可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度。
1。古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性
2。近代理论:以行为科学为依据,强调人地因素 3。现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。
1。静态地,研究组织体制\规章\机构
2。动态:加进了人地因素,仍以理论为核心
组织结构设计程序
1。分析组织结构地影响因素,选择最佳地组织结构模式 A。企业环境 /企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 2。根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同地相对独立地部门 3。为各个部门选择合适地部门结构,进行组织机构 4。将各个部门组合起来,形成特定地组织结构 5。根据环境地变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革程序
一组织结构诊断
1。组织结构调查(现状分析) 资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映地只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2。组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能地位置配置在非成果性职能之上
3。组织决策分析 时间\影响面\能力\性质 4。组织关系分析
第二节企业人力资源规划地基本程序
二实施结构变革
部门结构不同模式选择
1。以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2。以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性。 规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
征兆
1。经营业绩下降 2。结构本身病症地显露
3。员工士气低落,不情绪增,建议少 方式
1。改良式2。爆破式3。计划式 阻力表现
1。经营情况恶化,效率下降 2。调职离职人员增加 3。争吵敌对行为多 变革根本原因
1。习惯业务知识技能,失去安全感 2。因循守旧思想不了解发展地必然性 措施:1。让员工参加 2。推行培训计划
3。大胆起用年富力强有创新地人才
制定HR规划地基本程序