判断绩效管理体系成功与否关键在于绩效管理过程是否得到有效控制。绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的PDCA往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立，传递，稽查，应用从而推动绩效管理体系不断完善。
作为绩效管理者，遇到的普遍问题可能大多数是绩效管理体系在运作一段时间后逐渐形式化。具体表现在：
1、大多数中层管理者已经完全适应此体系，并能针对此体系合乎规范地填写考核表格，而作为上级考核者很难通过考核表格有效地评价部门工作。
2、中上层正式与非正式的绩效沟通频率渐渐降低，绩效申诉也逐步减少。
3、除财务上的数据能做到有效核实之外，其他方面的数据也越来越多，但是能真实反映绩效情况的数据越来越少。
4、绩效管理者在日常的绩效控制过程中，很难发现部门的工作短板;即使发现，部门也能通过一些非正式的手段来避免对自己不利的结果，从而不去花力气改善。
说到这四点，有些人肯定会觉得这不就是绩效管理体系在运行地过程中没有适时优化与完善所造成的现象吗?那你按照优化与完善绩效管理体系的流程做，不就好了。
这种想法十分正确，但是在我看来，这就像初期中国人用横板打乒乓球不顺手，而还是改用直板。直板适合中国人，但是先天有反手位的缺陷，所以我们创造了直板横打。
一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：
1、企业战略的调整与KPI指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。
2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。
3、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。
借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。
绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢?这就需要注意一下几个方面：
1、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。
2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。
3、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，ISO9001质量管理体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。
就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。
①问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。
②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。
③看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。
4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。
所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。
综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到了持续优化与完善绩效管理体系的目的。